Als Führungskraft in Zeiten des Umbruchs ist es unerlässlich, sich und sein Arbeitsumfeld weiterzuentwickeln. Der Blick in die Zukunft ist unternehmerisch eine wichtige Führungsaufgabe und damit auch die Erweiterung des eigenen Mindsets und Wissens – um auch weiterhin erfolgreich unterwegs zu sein. Alte Erklärungsmodelle müssen verabschiedet, neue hingegen verstanden und implementiert werden. So gilt es, die VUCA-Welt als bereits existent zu sehen und deren Grundsätze als nicht mehr zukunftsorientiert, sondern fertiggedacht zu erklären. Doch auch Modelle werden weiterentwickelt und den Gegebenheiten angepasst, daher stammt aus der Grundlage des VUCA-Verständnisses ein neues Framework: BANI. Das Modell erklärt die Arbeitswelt in einem zunehmend chaotischem Zeitalter und gibt Organisationen und deren Führungspersonen einen Kompass zur Hand, um für die Fragen von morgen eine geeignete Denkrichtung einzuschlagen.

Aus VUCA wird BANI
Das BANI-Framework ist die Fortsetzung, sozusagen der Spin-off von VUCA. Die volatile, unsichere, komplexe und doppeldeutige Welt ist keine Zukunftsvision mehr, sondern Tatsache. Die meisten Organisationen und Wirtschaftssektoren leben und handeln ganz nach VUCA: Agiles Arbeiten, etablierte Technologien und veränderungslustige Mindsets im Leadership sind implementiert und finden Umsetzung und Erfolg. Der aktuelle Status Quo verlangt nach einem vagen Blick in die Kristallkugel. Was folgt nun? Ein weiteres Akronym taucht dabei in der aktuellen Wissenschaft immer wieder auf, die Rede ist von BANI. Doch wofür steht BANI, wie zeichnet sich das Modell aus und inwiefern lässt es sich vom Bestehenden unterscheiden?

BANI steht für die Anfangsbuchstaben der Begriffe «Brittle», also spröde oder brüchig, «Anxious» verunsichert bzw. ängstlich, «Nonlinear» meint nicht-linear und «Incomprehensible», also unverständlich. Das Konzept, Modell und Framework setzt nahtlos im Heute an und will ein Instrument darstellen, um auf die schnelllebige Welt von morgen vorbereitet zu sein. BANI fungiert als Denkschablone für die Organisationsentwicklung und ist ein richtungsweisender Kompass für Managementaufgaben. Dabei bedient es sich bei vier Säulen, B, A, N, und I, welche von folgenden Behauptungen ausgehen:

1. Die Brüchigkeit steht für unvorhergesehene, flächendeckende Erschütterung von bestehenden, vermeintlich stabilen Systemen. Ein Beispiel hierfür ist die erlebte Coronaviruspandemie oder die Finanzkrise 2008. Solche Erschütterungen ziehen ein langes und breites Spektrum an Folgen mit sich, ein sogenannter «Ripple-Effekt»
2. Verunsicherung (Anxious) und Angst sind gängige Reaktionen auf Unsicherheiten. Durch die zunehmende Geschwindigkeit von globalen Dynamiken entsteht Überforderung, eine Art «Angststarre» stellt sich ein und lähmt Organisationen und Angehörige in ihrer Weiterentwicklung.
3. In einer nicht-linearen Welt wird das Gesetz von Ursache und Wirkung ungültig, beides wird voneinander abgekoppelt, gewissermassen unproportional. Das heisst, dass eine kleine Ursache irgendwann über Umwege und mit zeitlicher und örtlicher Verzögerung einen grossen Impact haben kann. So können Ursachen nur bedingt von Auswirkungen abgeleitet werden.
4. Die vollständige Erfassung der Komplexität im Alltag ist aufgrund von Tempo und Verworrenheit für den menschlichen Verstand nicht mehr vollständig zu erfassen und wird so unverständlich. Auf unterschiedlichen Ebenen beeinflusst vieles alles.

Im Gegensatz zu VUCA legt BANI den Fokus auf die Gefühlswelten und Gedankengänge der Menschen, die in solchen Situationen leben und arbeiten. Kurzgesagt beschreibt VUCA eine Situation oder eine Umgebung, während BANI das Tun und Handeln innerhalb eines solchen Kontextes beschreibt.

Ein guter RAAT für BANI-Zeiten
Um ein der Gegebenheit angepasstes, innovatives Verhalten zu etablieren und so in einer BANI-Struktur erfolgreich unterwegs zu sein sowie deren Vorteile vollkommen auszunutzen, braucht es Umsetzungsstrategien und Ankerpunkte. Gerade weil BANI die Menschen mehr ins Zentrum rückt, braucht es in erster Linie nicht agile Geschäftsstrategien und Arbeitspraktika, sondern Grundlagen, die helfen, emotionale und allgemein psychische Herausforderungen verbunden mit der neuen agilen BANI-Struktur zu bewältigen. Die Zukunftsforschung bietet nebst der Entwicklung von BANI auch gleich einen überschaubaren Ansatz, um BANI mit Fokus auf bislang vernachlässigte Bereiche umzusetzen. Mit dem sogenannten RAAT-Ansatz soll gewährleistet werden, dass die Auswirkungen der sich verändernden Umstände, welche auf die Menschen einprasseln, die grösste Aufmerksamkeit bekommen. RAAT ist auch hier eine Zusammenstellung von Anfangslettern der folgenden vier Begriffen:

1. Resilienz: Wie in vielen zeitgenössischen Belangen ist es auch bei neuen BANI-Strukturen unerlässlich, Resilienz als Gesamtkonstrukt zu denken, zu entwickeln und zu leben. Wichtig dabei ist, dass sowohl die organisationale Resilienz als auch Teamresilienz und individuelle Resilienz als zusammenhängende Aufgaben verstanden werden, die nicht voneinander zu trennen sind und in ihrer Wichtigkeit nicht hierarchisch getrennt werden können. Um möglichst schnell, agil und gewinnbringend auf die nicht-linearen und brüchigen Ereignisse der Geschwindigkeitswelt reagieren zu können, ist Resilienz als Widerstandskraft und Wachstumsressource die Basis aller neuzeitlichen Organisationen.
2. Achtsamkeit: Achtsamkeit ist nicht nur für die Zufriedenheit und Gesundheit für Menschen eine Quelle, sondern auch für moderne Organisationen. Auf der einen Seite muss gewährleistet sein, dass mittels Workshops und Trainings den Mitarbeitenden eine Gelegenheit gegeben wird, Achtsamkeit im Arbeitskontext zu etablieren. Dem voraus geht die Grundlage, dass eine Firma dafür eine Kultur der Achtsamkeit etabliert und vorlebt. Auch mit Geschäftssinn betrachtet, ist Achtsamkeit als Idee des Marktvorteiles einleuchtend: Firmen, welche achtsam mit eigenen Ressourcen, offensinnig mit der Umgebung und bedacht mit Möglichkeiten umgehen, verschaffen sich längerfristig einen gewinnbringenden Platz in der schnelllebigen Moderne.
3. Adaption: Eine anpassungsfähige Organisation ist eine agile und zukunftsfähige Organisation. Die Zeiten von Stabilität, Beständigkeit und Verlässlichkeit sind hinüber. Bestimmend sind heute Agilität, Digitalität, Kreativität und Mut. Firmen, welche dieses Framework adaptieren, mit der Zeit und den darin hervorgebrachten Technologien arbeiten, können mit einer trainierten Nase im Wind kommende Trends antizipieren, also vorausahnen und sich anpassen, wenn diese durch die neue BANI-Welt vielleicht doch nicht zutreffen.
4. Transparenz: Nicht nur Bankgeheimnisse werden gelüftet, sondern auch unternehmerische Erfolgsrezepte und gewinnbringende Technologien, wie beispielsweise Open-Source Prozesse werden geteilt. Die transparente Kommunikation, der andauernde Austausch im Namen des lebenslangen Lernens mit anderen Organisationen und Branchen sichert einer Firma den Fortbestand und einen Fensterplatz mit Blick auf das Zukunftspanorama. Auch innerhalb der eigenen Organisationsmauern soll offen kommuniziert und Transparenz hochgehalten werden. Nur so entsteht eine Geschäftskultur, die unter anderem auch psychologische Sicherheit gewährleistet, damit Mitarbeitende mutig und kreativ ihr Aufgabengebiet fokussieren können.

Fazit
Neue Zeiten bringen neue Ansätze. BANI zeichnet sich durch seine Aktualität aus und zentriert Menschen in agilen Organisationen und erkennt so, dass der wahre Erfolg gesunde und zufriedene Mitarbeitende ist. Das Konzept, der Ansatz oder eben das Framework rund um BANI setzt längst implementierte Strukturen fort und präpariert die Grundlage, um möglichst ruhig die neuen Ufer der zukünftigen Geschäftswelt zu besegeln. Mit einer resilienten Organisation, welche eine Kultur von Achtsamkeit, Adaption und Transparenz als Leitbild verinnerlicht hat, gelingt der mutige Husarenritt in eine brüchige, nicht-lineare und unverständliche neue Welt voller Gelegenheiten und Chancen.