Frau Sirin, wie definieren Sie psychologische Sicherheit, und warum ist sie für Unternehmen und Teams so wichtig?

ZEHRA SIRIN: Psychologische Sicherheit beschreibt ein Arbeitsklima, in dem sich Teammitglieder sicher fühlen, ihre (andere) Meinungen, Ideen, Bedenken bis Einwände offen zu äussern – ganz ohne Angst vor negativen Konsequenzen,  Zurückweisung oder als schwierig aufzufallen. Sie ist entscheidend für Unternehmen und Teams. Bei Kunden, die eine psychologische Sicherheit vorhanden ist, wächst innert kürzester Zeit Vertrauen, Innovationskraft und Kreativität.

Welche Rolle spielt psychologische Sicherheit in der neuen Arbeitswelt, insbesondere in Hybrid- oder Remote-Arbeitsmodellen?

Eine sehr wichtige Rolle. In Unternehmen, wo keine psychologische Sicherheit herrscht und hybrid oder remote gearbeitet wird, werden Meinungen entweder zögerlicher oder gar nicht geäussert. Zu gross ist die Unsicherheit, durch die physische Abwesenheit oder Distanz missverstanden oder verurteilt zu werden. Es geht dabei nicht nur um die Angst, missverstanden zu werden. Ein Mitarbeitender eines Kunden teilte mir mit, er fühle sich in den Online-Sitzungen exponiert und sage deshalb eher weniger. Und wenn man eine Aussage des Vorgesetzten unterstütze, gelte man bei den anderen als «Heuchler mit Profilierungs-Neurose».

Ein anderes Beispiel, ist, wenn Mitarbeitende eine Weile nicht am Bildschirm arbeiten und deshalb der Arbeits-Status auf «offline» wechselt. Ich kenne Menschen, die sich dafür extra ein Gerät gekauft haben, die die Maus bei Inaktivität gelegentlich zum Bewegen bringt – nur damit der Status automatisch auf online geht, bevor es jemand vom Geschäft «beobachtet».

Diese Fälle zeigen, dass dort, wo psychologische Sicherheit fehlt, es zu merkwürdigen und ungesunden Verhaltensweisen wie Zurückhaltung oder sogar zu Stress und Angstgefühlen führen kann. Und Inaktivität oder Meinungslosigkeit von Mitarbeitenden ist der Anfang von sinkender Produktivität. Diese Beteiligungslosigkeit lässt das Zugehörigkeitsgefühl auf Dauer erodieren und irgendwann setzt der Prozess des «Quiet Quitting», der stillen Kündigung, an: es wird nur noch Dienst nach Vorschrift erledigt.

Wie beeinflusst psychologische Sicherheit die Zusammenarbeit und die Leistung von Teams?

Wo sie besteht, fördert es die Bereitschaft zur Zusammenarbeit positiv, die Stimmung wird besser, da sich Mitarbeitende gehört und geschätzt fühlen. Es schafft eine Kultur von Mut, Feedback und kollektivem Lernen. Letztendlich fördert das nebst dem Austausch von Wissen und Ideen, auch die Problemlösungsfähigkeit beziehungsweise Fehlerkultur. Und das wiederum führt zu glücklicheren Mitarbeitenden, einem positiven Image nach aussen und besseren Teamergebnissen. Eine solche Stimmung ist auch für Externe (Kunden, Stellensuchende, Familie, Freunde usw.) wahrnehmbar.

Welche Verhaltensweisen fördern psychologische Sicherheit innerhalb eines Teams, und wie kann ein:e Teamleiter:in diese aktiv unterstützen?

Eine vertrauensvolle Arbeitskultur beginnt bei den Führungskräften. Als Vorbilder können sie aktiv demonstrieren, dass Fehler wertvolle Lernchancen sind und offener Dialog erwünscht ist. Teams sollten ermutigt werden, eigenständig Wege zu entwickeln, wie sie diese Kultur in ihrem Arbeitsalltag verankern möchten. Bei Rückschlägen oder gescheiterten Projekten ist es wichtig, die Ursachenanalyse sachlich und lösungsorientiert zu gestalten, statt nach persönlicher Schuld zu suchen.

Ein wirksames Instrument sind hierarchieübergreifende Lernevents – von manchen unserer Kunden auch «Fuck-Up-Events» genannt. Hier teilen Mitarbeitende aller Ebenen offen ihre Erfahrungen mit Fehlern und deren wertvollen Erkenntnissen. Diese Veranstaltungen verdeutlichen: Fehler sind menschlich und bieten uns allen die Chance, daran zu wachsen.

Was ich an dieser Stelle festhalten möchte: Die Förderung psychologischer Sicherheit ist eine gemeinschaftliche Aufgabe, die über Führungspositionen hinausgeht. Wenn in Meetings oder anderen Arbeitssituationen abwertende Äusserungen über Kolleginnen oder Kollegen fallen, empfehle ich couragiertes Einschreiten. Als Zeugin oder Zeuge solcher Situationen sollte man das Verhalten direkt und konstruktiv ansprechen. Bestehende Teamvereinbarungen bieten dabei einen wertvollen Rahmen – sie definieren gemeinsame Werte und setzen klare Grenzen.

Sicher erfordert ein solches Eingreifen Mut. Doch die Erfahrung zeigt: Wer für einen respektvollen Umgang einsteht, gewinnt die Achtung der Kolleg:innen. Denn eines ist klar –  kein beruflicher Kontext rechtfertigt Verhaltensweisen, die andere Menschen verunsichern oder herabwürdigen.

Was sind die häufigsten Hindernisse, die einer psychologischen Sicherheit im Team entgegenstehen?

Die grössten Hürden bleiben auch nach Jahren Praxiserfahrung konstant:

• Die Furcht vor negativen Folgen steht an erster Stelle. Mitarbeitende sorgen sich um Kritik, finanzielle Einbussen, Karrierenachteile oder auch nur darum, negativ aufzufallen.
• Hierarchische Strukturen erschweren offene Gespräche zusätzlich. Noch immer herrscht die Mentalität vor, nach oben nur positive Nachrichten weiterzugeben.
• Unbewusste Vorurteile und abwertende Äusserungen über nicht anwesende Personen untergraben das Vertrauen im Team.
• Fehlende Zusammenarbeitsvereinbarungen verschärfen die Situation. Besonders problematisch wird es, wenn Vorgesetzte vereinbarte Kommunikationsprozesse missachten und Feedback wirkungslos bleibt.

Inwiefern beeinflusst der Führungsstil die psychologische Sicherheit in einem Unternehmen, und gibt es spezifische Führungsansätze, die besonders effektiv sind?

Ein unterstützender und demokratischer Führungsstil fördert psychologische Sicherheit stärker als autoritäre Ansätze. Besonders wirksam sind «Transformational Leadership» und «Servant Leadership», die auf Empowerment, Vertrauen, Teamleistung und gemeinsame Ziele setzen. Diese ermöglichen – im Gegensatz zum autoritären Führungsstil – eine Begegnung auf Augenhöhe.

Deshalb werde ich nicht müde zu sagen, dass neue Fähigkeiten und Kultur in Unternehmen gefragt sind: Bitte fragt euch, ob ihr den Anforderungen noch entspricht. Wenn nicht, entwickelt euch weiter, aber lässt niemanden diese Unzulänglichkeit aushalten.

Gibt es Branchenunterschiede oder kulturelle Faktoren, die psychologische Sicherheit unterschiedlich stark beeinflussen?

Ja, beispielsweise in stark regulierten Branchen wie Finanzwesen, Pharma-Industrie, oder öffentliche  Behörden/Verwaltungen. Dort treffen wir eher eine Kultur an, die weniger gelassen ist – zu gross ist die Angst von Nicht-Konformität. Branchenunabhängig aber auch in Unternehmungskulturen, wo das Menschenbild zum Mitarbeitenden immer noch hierarchisch geprägt ist. Und natürlich auch immer dort, wo Silodenken, Macht und Politik eine Schattenorganisation schaffen. Da will man keine Transparenz, was eine psychologische Unsicherheit nach sich zieht.

Wer in solchen Kontexten psychologische Sicherheit schaffen will, dem empfehle ich: von allem mehr. Mehr Vorbilder, mehr Kommunikation, mehr Transparenz, mehr Vertrauensvorschüsse, mehr Zeit, mehr Geduld und Ausdauer, mehr Massnahmen, mehr Fehlerkultur und – paradoxerweise – auch klarere Top-down Anweisungen. Dieser letzte Punkt mag widersprüchlich erscheinen, doch manche Menschen orientieren sich anfänglich noch an hierarchischen Vorgaben, statt aus eigener Überzeugung zu handeln. Diese Realität gilt es zu berücksichtigen.

Immer mehr Unternehmen haben erkannt, dass eine wertgetriebene und menschenzentrierte Arbeitsweise nur Vorteile bringt. Sei es aus Überzeugung oder aufgrund des Fachkräftemangels – der Wunsch, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, zieht sich durch alle Branchen: von Versicherungen über das Gesundheitswesen bis hin zu Technologiefirmen und Start-ups.

Entscheidend ist dabei: Schon bei der Rekrutierung neuer Mitarbeitender müssen diese Werte eingefordert werden. Fachliches Know-how allein reicht nicht mehr aus, um als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben.

Wie können Unternehmen psychologische Sicherheit konkret messen und nachverfolgen? Gibt es spezifische Indikatoren oder KPIs (Key Performance Indicators)?

Die gute alte Herausforderung mit der Messbarkeit, wenn es um qualitative Ziele geht. Psychologische Sicherheit lässt sich zwar nicht direkt in Zahlen fassen, aber es gibt einige Indikatoren, die Aufschluss darüber geben können. Zum Beispiel kann man regelmässig unabhängige Mitarbeiterbefragungen durchführen und Fragen stellen wie: «Fühle ich mich frei, meine Meinung offen zu äussern?» oder «Habe ich das Gefühl, dass Fehler als Lern-Chance gesehen werden?». Auch KPIs wie die Anzahl der eingebrachten Ideen, die Fluktuationsrate oder die Beteiligung in freiwilligen Veranstaltungen oder Meetings, können Indikatoren sein, ob sich Menschen sicher fühlen, ihre Stimme einzubringen.

Aller Anfang ist schwer. Diese Umfragen anfänglich von unabhängigen Stellen durchführen zu lassen, ist einfacher. Das können externe Dienstleister, Transformationsteams, Agile Coaches oder ein Qualitätsmanager sein. Letztere haben mit Umfragen meist fundierte Erfahrungen und können helfen. Anfänglich deshalb, denn «noch» entwickelt sich die psychologische Sicherheit. Und so lange sind Menschen verhalten im Feedback. D.h. zunächst braucht es den Vertrauensbeweis, dass aus insbesondere kritischen Rückmeldungen, etwas Positives  entsteht – ohne dass es Konsequenzen auf Personen hat. Mit dem steigenden Vertrauen können später Umfragen, beispielsweise in Form von Barometern (mit konkreten, drei bis fünf Fragen), pro Team in den Teamzonen abgefragt und monatlich in Retrospektiven lösungsorientiert besprochen werden.

Wie lassen sich Konflikte und unterschiedliche Meinungen in einem psychologisch sicheren Umfeld produktiv lösen?

Konflikte gehören zum Arbeitsalltag – die Frage ist nur, wie damit umgegangen wird. In einem sicheren Umfeld haben alle Teammitglieder das Vertrauen, ihre Sichtweise zu äussern, ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Das bedeutet aber nicht, dass es keine Meinungsverschiedenheiten gibt – im Gegenteil! Der Unterschied ist, dass sie respektvoll und lösungsorientiert ausgetragen werden. Andere Ansichten werden wertgeschätzt, weil sie eine mir fehlende Perspektive beleuchten. Agile Coaches agieren hier als Moderator:innen bzw. »Facilitators». Sie stellen sicher, dass alle gehört werden. Hilfreich ist auch die Methode «Disagree and Commit« – also sich bewusst dafür entscheiden, eine andere Meinung zu akzeptieren, um als Team voranzukommen. Auch der Konsens-Entscheid ist dafür ein bewährter Prozess, wo Bedenken nicht stark genug sind, um eine andere Entscheidung zuzulassen.

Welche langfristigen Vorteile beobachten Sie bei Unternehmen, die gezielt in psychologische Sicherheit investieren?

Es zahlt sich aus! Unternehmen, die psychologische Sicherheit pflegen, erleben oft eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weniger Fluktuation und ein gutes Unternehmungsimage gegen Innen und Aussen. Denn wenn sich Mitarbeitende trauen, neue Ideen einzubringen und auch mal Risiken einzugehen, profitieren letztlich alle davon. Teams arbeiten effizienter zusammen, Fehler werden schneller behoben und das Unternehmen wird insgesamt agiler, widerstandsfähiger und die Innovationskraft steigt.

Welche ersten Schritte würden Sie Unternehmen empfehlen, die psychologische Sicherheit in ihren Teams und in der Unternehmenskultur verankern möchten?

Erstens: Bewusstsein für das Thema schaffen. Viele Unternehmen erkennen nicht, dass psychologische Sicherheit ein entscheidender Erfolgsfaktor ist. Deshalb wird zunächst erarbeitet, warum und mit welcher Dringlichkeit psychologische Sicherheit wichtig ist. Welches Problem löst sie, welchen Mehrwert schafft sie in der Kultur?

Zweitens: Werte verankern. Psychologische Sicherheit muss von den normativen Grundlagen wie Leitbild und Code of Conduct bis zur operativen Teamarbeit durchgängig sein. Allen muss klar werden, wozu und mit welcher Dringlichkeit sie etabliert werden soll. Teams können daraus eigene Werte und Massnahmen zur Stärkung der psychologischen Sicherheit ableiten und in ihren Working Agreements festhalten.

Drittens: Regelmässige Reflexion in Team-Retrospektiven, wofür sich die Working Agreements als Grundlage bestens eignen. Für Mutigere können auch «Fuck-Up-Events» eine weitere humorvolle Massnahme sein, um psychologische Sicherheit zu etablieren. Bei allen Massnahmen sind gute Führungskräfte vorbildlich dabei und pflegen bei Feedback eine echte Augenhöhe.

Vielen Dank für das Interview.